Cool Sourcing

Réversibilité

En deux mots : « la réversibilité, c’est une affaire réglée ».
Voir synthèse Réversibilité éditée par KLC en mai 2004.
Réversibilité

Quelques informations sur l’état de l’art en réversibilité.
C’est un sujet d’actualité. Il n’y a plus beaucoup de « primo infogérance », il y a surtout des renouvellements. À noter que, d’après nos expériences, 70 % des renouvellements passent maintenant par des appels d’offres formels. Et dans ce cas, la moitié des entreprises signent leur nouveau contrat avec un nouveau prestataire, le plus souvent pour des périmètres révisés.

Les grands changements intervenus depuis 5 ans et plus.
Premier changement : à la fin des contrats d’infogérance, on ne se pose même plus la question de « reprise en interne ». Il y a prolongation, ou transfert chez un autre professionnel, avec un contrat plus simple et plus clair.
Ça devient une opération standard (presque de routine), parfaitement prévue dès le début du contrat comme son aboutissement normal. Ce n’est plus, comme du temps de la réversibilité en interne, une opération exceptionnelle dont les tenants et aboutissants ne pouvaient être précisés qu’un an avant la fin de contrat, et qui nécessitait des devis et des interventions spécifiques du prestataire sortant.
Deuxième changement : les transferts actuels sont pilotés par le prestataire entrant. Le sortant n’a pas grand chose à faire de plus que la fourniture de son service normal, et de toutes les documentations associées.
Au total, la réversibilité est possible. Elle est en fait presque facile, et sans comparaison avec les difficultés d’une primo infogérance.

Pourquoi c’est plus facile ?
Les travaux sont déjà automatisés, documentés. Le transfert se fait « entre professionnels ». Il n’y a pas de reprise de personnel, comme à la première infogérance.
Enfin, il y a la maturité du client qui – échaudé – ne fait plus que des demandes raisonnables, tout en s’attendant au pire.

La réversibilité pour quoi faire ?
La réversibilité est facile. Elle est surtout souhaitable. Après 5 ans, il faut remettre à plat les relations existantes (ce serait souvent à faire plus tôt, mais les contrats ne le permettent pas). Il faut simplifier en prenant en compte les expériences accumulées depuis 5 ans.

Caractéristiques de la deuxième infogérance.
Elles portent à la fois sur une reprise de contrôle par le client (en jouant sur un nouveau lotissement) et sur des responsabilités et des engagements plus forts donnés au prestataire.
Le lotissement consiste à avoir deux ou trois prestataires sur des domaines bien ciblés (en application du « diviser pour régner »). On règle ainsi la question du monopole. On se met en situation de pouvoir challenger fréquemment ses prestataires. Le découpage peut porter sur les grands domaines techniques suivants : Études Nouvelles / TMA / Support aux utilisateurs / Desktop / Exploitations des serveurs et applis centrales / Réseaux / Téléphonie… Il n’y a pas de regroupement standard. On voit cependant émerger une nouvelle segmentation par applications : le « Core business » est peu externalisé ; au contraire, les applications génériques se préparent à partir en BPO.
Responsabilité plus grande du prestataire. Ex. il devient leader dans le choix de solutions techniques (outils d’administration, dimensionnement des moyens, méthodologie).
Autres nouveautés : accent sur les conditions de flexibilité (volume, architecture) ; sur le niveau de forfaitisation ; sur la capacité de gestion des évolutions.

Difficultés spécifiques à la 2ème infogérance.
Elles portent sur le transfert de connaissance, et sur le personnel externe.
Celui qui connaissait (le prestataire sortant) part à minuit le dernier jour du contrat, et ça, c’est irréversible. Lors de la deuxième infogérance, le client n’a plus les compétences pour se substituer au sortant. D’où un danger majeur si le nouvel infogérant a sous-estimé les efforts de transferts de connaissance, ou s’il a constitué trop tard son équipe. Ces cas n’existent pas en primo infogérance où les « sachant » sont soit conservés par le client, soit transférés chez le prestataire (en tout cas, ils risquent peu de disparaître tous en même temps).
Ces dangers sont accentués si – au moins en partie – les sortants sont en détachements temporaires par des petites sociétés de service. Le technicien en place (qui a besoin de se recaser) peut quitter sa SSII bien avant la reprise des responsabilités par le nouvel infogérant.

Conditions de succès.
18 mois avant la fin du premier contrat, faire un audit de réversibilité, puis une étude de scénarios d’évolution. La 2ème infogérance ne sera jamais une copie de la première.
Ensuite, il faut lancer l’AO en prenant en compte les éventuelles difficultés de transfert.
Puis lancer un AO sincère et ouvert, en consultant aussi le sortant.

Peut-on faire les progrès en interne ?

Question récurrente : faut-il passer par l’infogérance pour obtenir les progrès annoncés ?

N’est-il pas possible de faire au moins aussi bien en interne ? En particulier si on est déjà une très grande informatique, avec une taille comparable aux belles SSII ?
En théorie, on devrait même pouvoir faire mieux, puisqu’en interne on n’a pas de frais commerciaux.
Eh bien non. En pratique, ça ne se passe pas comme cela.
On fait certainement plus de progrès avec un prestataire d’infogérance qu’on en ferait en interne. À condition de signer un vrai contrat d’infogérance, avec un industriel du service qui a de réelles expériences de transformation.
Pourquoi ?
Parce qu’une même équipe ne peut pas gérer à la fois le fonctionnement quotidien et les chantiers de progrès. Le quotidien finit toujours par prendre le dessus.
Il faut donc une équipe spécialisée pour gérer la transformation. Et cette équipe ne se constitue pas facilement. Pour une grande opération il faut vite dix hommes clés qui ont l’habitude de travailler ensemble et qui couvrent la coordination, les chantiers techniques, les RH, les mesures, les finances, la qualité, les normes, la sécurité… Et il faut les outils. Et il faut l’expérience.
Est-il alors possible d’acheter uniquement une intervention de cette équipe « commando » de dix hommes clés. Oui, bien sûr. Mais comment leur donner la liberté d’action ? Et comment les contrôler, comment être sûr qu’ils atteindront les résultats attendus ? Il est plus simple de les contraindre dans un cadre financier contractuel : ça s’appelle l’infogérance.

Les méga deals français récents illustrent bien cette importance des acteurs externes. Des grands comptes bien connus ont eu la lucidité de s’appuyer sur des intégrateurs de services professionnels pour mettre en œuvre des transformations majeures. Compte tenu de la taille de ces deals, il s’agit souvent de co entreprises plus que d’infogérances classiques. Ces entreprises sont - par exemple - les Galeries Lafayette, Euronext, BNPParibas, Michelin…

Tout ceci ne signifie pas que les progrès internes sont inutiles.
Nous voulons juste souligner que les progrès internes ne peuvent pas être aussi rapides et aussi profonds.
En fait, à notre avis, il faut toujours démarrer par des progrès internes. Cela facilite grandement les relations ultérieures avec les prestataires.

Le nouveau mot-clé : Transformation

Il n'y a pas si longtemps, l'infogérance se limitait pour certains prestataires à « faire pareil », mais en moins cher.
Le client était censé attendre les mêmes fonctions, les mêmes niveaux de services, les mêmes sécurités.
Il suffisait alors de figer l’organisation, et d’amortir les moyens sur toute la durée du contrat. Il serait toujours temps de vendre sous forme d’avenants les évolutions de niveau de logiciel ou de configuration. Et pourquoi mutualiser les traitements sur les usines du prestataire ? N’était-il pas plus simple de conserver une équipe dédiée dans les locaux du client ?
Au total, cela ne méritait pas le label infogérance, c’était de la délégation de personnel déguisée. Plus grave, ça ne pouvait pas durer : le client n’acceptait plus de devoir constamment décider et financer toutes sortes d’évolutions.

Aujourd’hui, heureusement, le marché demande un service évolutif et « sécurisé ». D’abord il faut « mettre à niveau » (documenter, automatiser), ensuite, il faut rendre flexible, ajuster les niveaux de sécurité. Pour cela, le client admet que ses exploitations soient – si nécessaire – transférées dans un environnement industrialisé, où elles seront mutualisées avec celles d’autres entreprises.

Pour atteindre ce nouvel état de fonctionnement stabilisé, il faut conduire la « Transformation ». Cela dure de un à deux ans. Et comporte l’ensemble de ces étapes de transfert de connaissance, de documentation, d’automatisation… Il faut aussi mettre au point les procédures d’interface client-prestataire en terme de contrôle, de commandes de travaux, de règlement de litiges.

Combien coûte la transformation ? Beaucoup.
Un repère : de 20 à 35 % du budget annuel concerné. Mais cette transformation permet un gain direct tangible (10 % par an ?), avec des avantages en sécurité et flexibilité, et avec surtout de réelles capacités de gouvernance.

La transformation est essentielle pour un infogérance durable. Elle repose principalement sur des efforts du prestataire. Mais pour que l’infogérance soit un vrai succès il faut aussi des ruptures. Ces ruptures ne concernent que l’entreprise cliente. Il s’agit là d’efforts difficilement mesurables portant sur l’organisation, les mentalités, les modes de contrôle…

La centrifugeuse planétaire

Nous avons trouvé ce schéma (click pour agrandir) qui symbolise bien les grands mouvements de personnel en cours sur notre planète.
(On parle ici des informaticiens, mais des mouvements similaires existent forcément pour d'autres catagories de spécialistes.)
Au départ, les informaticiens sont "en entreprise" ; ils sont ici figurés en bleu dans une entreprise jaune.
Il y a rapidement quelques échanges entre la DSI et les services centraux de l'entreprise. Puis, toujours dans l'entreprise, des mouvements centrifuges commencent vers les RSI, ces mini DSI que se constituent maintenant les grandes directions utilisatrices, pour mieux coller aux métiers.


Les mouvements suivants, toujours centrifuges, amènent à sortir de l'entreprise, pour aller chez les spécialistes techniques : constructeurs, éditeurs, SSII... Ces mouvements peuvent se faire à l'occasion d'externalisations, sur des bases obligatoires (en bloc) ou par cooptations.
Jusque là, ce sont physiquement les informaticiens qui bougent, par encore leurs postes.
Ensuite, ce sont surtout les postes qui bougent, lorsque les fonctions sont transférées en régions.
Le mouvement centrifuge continue, avec des opérations de Nearshore (Espagne, Europe de l'Est, Afrique du Nord...). Là, les hommes ne suivent pratiquement plus.
Mais le mouvement n'est pas fini. Etape suivante, le "vrai" Offshore. Les postes vont à Bengagore ou à Buenos-Aires.
Après, ça s'arrète. La planète Terre ne permet pas d'aller plus loin.
Combien de temps faudra-t-il pour effectuer la migration complète : 5 ans, 10 ans ?

Ceci n'est - malheureusement - qu'une constatation lucide.
Cette grande centrifugeuse (la lessiveuse à informaticiens) ne peut pas être arrêtée. Elle peut être freinée un temps, contournée ou plutôt esquivée.
Conclusion : il faut anticiper ces mouvements et préparer à temps les reconversions aux postes d'informaticiens qui resteront en entreprise. Probablement les postes orientés métier, conception, notamment "core business".

Essai de segmentation des offreurs

Voici un bref aperçu d’une tendance majeure qui semble se dégager autour des offreurs du marché.
Ce n’est pas encore une réalité. Il s’agit plutôt d’un frémissement.
Nous voyons le fossé qui est en train de se former entre deux grandes familles d’offreurs. Des fournisseurs à deux vitesses.
- D’une part, émergent les offreurs de premier niveau. Ceux qui sont, et qui resteront, en contact (et contrat) direct avec les entreprises.
- D’autre part, les offreurs de deuxième niveau, qui deviennent des sous-traitants.

Cette tendance se précise bien dans le monde de l’infogérance, des grandes entreprises et des deals internationaux. Elle va de pair avec une réorganisation des processus d’achats informatiques dans les grandes entreprises. La décision y appartient de plus en plus aux maîtres d’ouvrage (les directions utilisatrices, celles qui – de fait – ont les budgets). En pratique, la décision est pilotée par la DSI avec l’aide des Achats et de la Direction juridique.
Face à cette nouvelle structure d’achat, il reste quatre catégories de prestataires :

- Les éditeurs de logiciels applicatifs ou « métier », nombreux car très spécialisés.
- Les intégrateurs de solutions (qui mettent en place les logiciels métiers).
- Les fournisseurs de services globaux, ceux qui sont en charge des services récurrents. Ils deviennent – c’est déjà une nouveauté – des intégrateurs de services.
- Et enfin des experts, consultants, juristes externes… qui sont souvent indispensables pour aider les entreprises à piloter ces grandes opérations.

Et c’est tout. Et c’est cela qui constitue la grande nouveauté.
De plus en plus, tous les autres intervenants, y compris les constructeurs, y compris les opérateurs réseaux, sont managés par les intégrateurs (de solutions ou de services). Ces intégrateurs doivent évidemment prendre des responsabilités de résultat, quelle que soit l’organisation de leurs sous-traitances.
Cette répartition donne beaucoup de flexibilité aux grandes entreprises, tout en évitant les risques de type monopole. Pour cela, il faut plusieurs intégrateurs, et la possibilité au fil du temps de rééquilibrer les charges entre les fonctions solution et les fonctions service.

Une conséquence de cette tendance est la diminution du nombre potentiel d’intégrateurs de services. Parce qu’ils doivent avoir une taille largement européenne, sinon mondiale, parce qu’ils ont d’énormes investissements à réaliser.
Nous essaierons de préciser les caractères distinctifs des différents acteurs de rang 1.
On peut déjà les distinguer suivant :
- Qu’ils sont aussi (ou non) constructeurs,
- Qu’ils sont orientés Application et/ou Infrastructure
- Qu’ils sont souples et sur mesure, ou raides et structurants,
- Qu’ils ont déjà (ou non) des expériences nombreuses en France.

Mais au total, en intégration de services, ils sont moins d’une dizaine.

Les quatre sources éternelles de progrès

Puisqu’on en est au démarrage de ce blog, continuons sur les grands principes de base.
Avant de parler des solutions (Insourcing, ou Outsourcing) il faut se mettre d’accord sur les attentes. L’attente fondamentale des entreprises en matière de SI est désormais la Transformation, alias la Refondation, ou encore la Remise à plat.
Il faut remettre à plat les SI actuels, à commencer par l’organisation de delivery des dits SI. Pourquoi ? Parce qu'ils deviennent (cocher les mentions inutiles) :
- ingérables
- hors de prix
- fossilisés
- fragiles
- inadaptés
- peu flexibles.

En analysant les premiers succès de ces opérations de modernisations profondes, on s’est rendu compte qu’ils reposaient sur quatre chantiers distincts.
Ces chantiers sont de natures complètement différentes. Ils ont des durées de mises en place qui s’échelonnent entre six mois et trois ans. Et, très étonnant, en final ils ont chacun des contributions comparables aux gains totaux. Autrement dit : ce ne sont pas les plus faciles qui apportent le moins ! (pourquoi s’en priver ?)

Dans l’ordre (voir graphique) :
- Les mesures (savoir exactement ce qui se passe).
- La gouvernance (donner aux maîtres d’ouvrage les bons leviers pour ajuster leurs besoins aux coûts).
- Les classiques industrialisations, automatisation.
- L’ajustement des compétences (reconstruire son effectif informatique cible, avec les bons niveaux de compétences – techniques ou métiers – et avec les bons niveaux d’appels à l’extérieur). Ce chantier passe par des formations, reconversions, redéfinitions de postes et embauches.

Les questions sur l’externalisation viennent ensuite : comment des infogérances pourront ou non contribuer à accélérer ces chantiers et à les rendre plus sûrs…
C’est une autre histoire.

Apres le démarrage : le cri du coeur des DSI qui en ont bavé

Nous lançons ce blog par un souvenir marquant et très significatif du fonctionnement de l'infogérance.

Début 2004.
Nous avions réuni un groupe d'une dizaine de DSI avec qui nous étudions les évolutions de l'infogérance. Ils représentent des entreprises grandes ou moyennes de tous les secteurs. Ils sont tous en infogérance, et nous les considérons comme particulièrement matures sur le sujet. Pour la plupart, ce sont devenus des amis.
Nous croyions bien les connaître.
Erreur !
A un moment, nous avons abordé le thème des difficultés de démarrage. Nous voulions souligner que les prestataires commençaient à bien maîtriser leur sujet.
Total : jamais nous n'aurions imaginé l'unanimité de nos amis DSI pour nous contredire. Ce fut le cri du coeur. Avec un ensemble impressionnant. Ils avaient vécu comme un vrai cauchemar ces six mois de démarrage de leur infogérance.

Exemples :

"Qu'est-ce qu'on en a bavé." / "Plus jamais, je ne veux revivre une aventure pareille." / "Qu'est-ce que ça aurait été si on n'avait pas été là." / "Dites-leur bien aux nouveaux clients." / "Répercutez-bien la violence de ces reproches aux prestataires."

Et pourtant, en final, personne ne remettait en cause le principe de l'infogérance.
Simplement "si c'était à refaire", ce serait avec un autre, ou avec un contrat différent, ou avec plus de précautions, plus de délais ou plus d'assistance.

C'est pour éviter que se renouvellent de telles situations que nous lançons ce blog.
On s'interrogera beaucoup sur les conditions de réussite des démarrages.

Sur le contexte actuel : sourcing or not sourcing ?

Insourcing ou Outsourcing ?

Nous constatons dans toutes les entreprises une tendance inéluctable à externaliser des pans entiers de leur informatique interne. Dans un premier temps, externaliser sous-entend : réorganiser, simplifier, transformer. Ensuite, externaliser peut signifier : « mutualiser » voire « offshoriser ».
Sur le papier, les avantages sont certains. À condition de trouver des prestataires qui savent faire. À condition de les manager.
Et à condition de gérer correctement les inévitables reconversions de personnel.

Ce blog s'inspire des "Travellers Board" que l'on trouve dans les cybercafés au pied de l'Himalaya. Très utiles pour éviter les pièges. "Attention la Karakoram highway est coupée à Sost". Peut être a-t-elle été rétablie depuis ?
L'outsourcing est une aventure.
Partageons les expériences.

Nos règles pour alimenter ce blog

D'abord, parler vrai
Dans ce blog, notre objectif est de parler vrai. Nous voulons favoriser une vision commune et constructive entre les dirigeants d’entreprises, les directions informatiques, les informaticiens, les utilisateurs et les différentes catégories de fournisseurs.
Nous voulons raconter au jour le jour l’externalisation vue de l’intérieur. Pour que tout le monde soit informé. Pour faire avancer le schmilblick...

Et cinq règles de bon sens
- Être honnêtes et pragmatiques.
- Éviter autant les critiques que les louanges excessives.
- N’annoncer que des faits ou des tendances avérées.
- Ne pas dévoiler d’opérations confidentielles.
- Ne citer des noms que si c’est indispensable.